管理咨询业务，是众华会计师事务所的战略性专业服务板块之一。在审计等鉴证类专业服务基础上，众华会计师事务所致力于管理咨询团队的建设与培养。近年来合并了天健光华(上海)企业管理咨询有限公司咨询团队，众华会计师事务所的管理咨询团队规模迅速扩大，综合实力迅速增强，现已形成一支强大的管理咨询团队，成为中国企业管理咨询领域的精锐团队！
我们的咨询团队为华东地区优秀企业提供了近20年的管理咨询服务，在为优秀企业提供咨询服务的同时，我们也学习与吸收了被咨询企业的成功管理经验与独特管理思想，积累了许多非常有价值的案例，进一步提高了咨询团队的思想水平与专业能力。
华东地区是中国经济最为发达的地区，2022年度GDP总量约50万亿元，约占中国GDP总量的40%，上海是华东经济的核心，这里集聚了许多优秀的企业家与前瞻的商业思想。是商业思想而非资源条件，决定了区域经济的先进程度！
企业内部控制体系建设与优化咨询业务，是我们提供的管理咨询业务的重要组成部分。我们的咨询团队，已为约100家A股上市公司提供了内部控制体系建设咨询，还为70多家非上市集团公司、50多家拟IPO上市公司 (不含已成功上市的拟IPO公司)提供了内部控制体系建设咨询。我们的管理咨询服务，得到了客户的高度评价！
我们提供的管理咨询业务，主要涵盖下列领域：
√ 已上市公司的内部控制体系优化
我们咨询团队的该项业务，始于2009年。
由于美国证券市场EnronCorporation公司事件、WorldCom公司事件的相继发生，美国证券市场2004年开始实施严厉的针对上市公司财务和公司治理的Sarbanes-Oxley（萨班斯法案/SOX法案）。《SOX法案》第404条款（管理层对内部控制的评价）规定，上市公司的财务报告必须包括一份内控报告，并明确规定公司管理层对建立和维护财务报告的内部控制体系及相应控制流程负有完全责任。它的出台意味着在美国上市的公司不仅要保证其财务报表数据的准确性，还要保证公司内部控制的有效性。
2008年5月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等联合发布了《企业内部控制基本规范》，该规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。执行该基本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度内部控制自我评价报告，并聘请具有证券期货业务资格的审计机构对内部控制的有效性进行审计签证。
我们是中国最早从事已上市公司内部控制体系优化咨询的团队之一。
√ 拟IPO上市公司的内部控制体系建设
中国证监会在对拟IPO上市公司进行审核时，对它们的内部控制体系要求，参照已上市公司的内部控制体系标准执行。
中国的企业内部控制体系框架源自美国，但是中国民营企业与美国企业在组织架构成熟程度、公司治理权力结构、管理链条长度(经营规模)等三个方面存在重大差异，导致美国企业的内部控制体系方案不完全适应中国民营企业。
（1）组织架构成熟程度差异：当前，满足IPO上市基本条件的中国民营企业，一般只有10到20年的发展历史，而美国证券交易所的上市公司，多数都有50到100年的发展历史。美国上市公司的组织架构普遍很完善，很稳定，管理(审批)流程也很成熟；而中国民营企业的组织架构不完善、不稳定，管理(审批)流程不规范，甚至没有管理(审批)流程，需要重新设计。
（2）公司治理权力结构差异：美国企业的股权结构高度分散，公司大股东或实际控制人，不直接参与公司的经营管理活动，只是“纯粹股东”；而中国民营企业，公司大股东或实际控制人直接参与公司的经营管理活动，担任董事长或总裁，甚至是董事长兼总裁，老板在公司经营管理一线亲自指挥，权力集中，权威极高，对市场需求的响应速度极快，这是中国民营企业管理的显著优势。中国民营企业的内部控制体系要素（组织架构、管理流程、管理制度等），不需要像美国企业那样繁琐复杂！
（3）管理链条长度(经营规模)差异：当前，中国拟IPO上市的民营企业，其经营规模与美国上市公司不是一个层次，其管理链条长度也相差很大。中国民营企业内部控制体系的组织架构、管理流程、管理制度设计，与美国上市公司也存在重大差异。
因此，我们的咨询团队对源自美国的企业内部控制体系方案进行了深度的中国化改造，为中国民营企业设计了具有中国企业特色的内部控制方案，在合理控制经营风险的前提下，保持了中国民企业决策与管理的灵活高效特性。
√ 公司内部审计与内部控制评价
基于我们丰富的企业内部控制分析测试与优化设计的经验，我们也为企业提供内部审计与内部控制评价等咨询服务。
公司的内部审计，不仅仅是对财务数据的审计，更重要的是对内部控制设计的合理性与运行(执行)的有效性进行审计。
发现与评价企业现有内部控制体系的缺陷（重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷），需要丰富的经验和敏锐的眼光，我们的咨询团队天然具有这个优势。
√ 公司组织架构设计与管理(审批)流程优化
我们的咨询团队，在公司组织架构设计与管理流程优化方面，积累了丰富的咨询经验，并提炼出非常实用的设计原则。
组织架构设计，是管理(审批)流程设计的前置条件，如果组织架构设计不合理，管理流程设计则必然不合理。组织架构的设计，包括组织机构的设置与机构职责的分配，需要丰富的管理经验。
公司组织架构与管理流程设计的核心要点，是在风险控制与管理效率之间的平衡。过分强调风险控制，或过分强调管理效率，都是不合适的。
√ 集团公司风险管理与管控模式设计
中国宏观经济环境，已经从短缺经济时代进入过剩经济时代，公司经营从暴利状态进入微利状态，企业竞争更加激烈，“规模经济效益”是企业建立竞争优势的重要手段，小型弱势企业逐渐被市场淘汰，优势企业成长为规模巨大的集团公司。
集团公司之间的竞争，比小规模企业之间的竞争更加残酷。多数行业，其竞争发展的最终格局是垄断竞争，甚至是寡头竞争。集团公司在享受规模经济效益的同时，也伴随管理链条变长、管理半径增大、管理效率降低等经营管理风险。
我们的咨询团队，对大型集团公司的风险管理进行了长期的观察与研究，具有丰富的管控模式设计经验，通过科学的管控模式设计，发挥集团公司的规模优势，规避集团公司的经营管理风险。
√ 公司绩效管理与薪酬体系设计
绩效管理是公司管控体系的重要组成部分；薪酬体系是公司管控体系的发动机，涉及公司全体职员的切身利益，影响全体职员的工作积极性。
薪酬体系设计需要解决两个基本问题：一是内部公平性；二是外部竞争力。对于公平性问题，需要没有利益关系的第三方参与，利益主体自身很难解决薪酬体系设计的公平性问题。
我们的咨询团队，在提供内部控制体系建设与组织管控优化咨询服务时，对公司绩效管理与薪酬体系设计进行了深入研究，积累了丰富的案例与经验。
√ 中层管理人员执行力与领导力培训
公司员工培训，包含非常丰富的内容，涉及很多细分领域。我们的咨询团队，专注于公司中层管理人员的执行力与领导力培训。
在公司经营管理活动中，中层管理人员发挥承上启下的巨大作用。在“承上”方面，需要强大的“执行力”；在“启下”方面，需要高超的“领导力”。中层管理人员的综合素质，是决定公司发展命运的中坚力量。打造一支优秀的中层管理人员队伍，是公司取得竞争优势的重要手段！
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